新年伊始,华为在干什么?任总最新讲话解读七

发布时间:2019-02-02 09:43


我们要“过河”,“船”和“桥”是最重要的。

人力资源岗位和干部管理岗位首先要

苦练内功,强调专业性。

 

我们要“过河”,不能说“打过长江去”,船呢?

金门战役,解放军全军覆没,实际就是因为没船了。第一批船开过去,登陆时刚好遇到退潮,船搁浅在滩上,国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了,所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此,过河最重要的是船和桥。

启示:现代管理发展到如今,管理技术和工具已经比较成熟,这些就是渡江的“船”;所以人力资源和干部管理要做的好,管理技术和工具包的掌握,体现了专业性和内功!

第一,   人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块,所有人员都要努力学习,有效掌握以后才有了工具。

大家都知道,必须要会螺丝刀才能做电工,必须要会扳手才能管道工,必须要会抡锤子才能做铆工,如果没有工具,拿手去拍钢板,能拍出轮船来吗?因此,你们要善于掌握工具,用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

启示:总结了华为人力资源和干部管理的34个模块,远远超过一般企业的6-10个模块;华为在这方面投入了大量的人力和物力,方能建立目前的体系;有机会大家可以借鉴和学习华为的34个模块;

人力资源有34个模块,每个模块先出一个“单板王”,至少就有34个;将来每个模块至少3-5个单板王,那就产生了100-200名“专科医生”;然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”,再产生200-300名。那么,将来人力资源就能有500-600名真正的明白人,我们这个体系就强大了。

启示:体系如何来建立,先专后博,先成为本模块的专家,再横向发展,成为跨模块的专家,全科医生;在职能领域,导向又专又博,成为明白人,在管理领域,是非常有可能和可行的,职业化培养。

所以现在“考军长”就是逼迫大家学习,我们认为专家不够,那就增加专家的数量,也欢迎外来的专家。

华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”,从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的,当公司走向十几万人的规模时,发现“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,这个时候更加强调人力资源的专业性。

启示:“蒙古”大夫如何成“内蒙古”大夫,再成为专业大夫。专业成长是必然要求。

第二,   我们开始试行对相关类别的员工进行考试,督促大家学习。

我主张开卷,模板全公开,你可以去抄一遍,但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”,不叫理解,如果能抄出一个逻辑来,那就证明你对内容有理解了。

你们讨论一个小小变革时,还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……,大家PK,吵得天翻地覆,也可以全球直播。

这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升,争吵总会有妥协,将来就能达成共识来实施。

启示:从开卷开始,理解逻辑开始,学习方式多种多样,群策群力,开发系统很重要。

第三,   先进工具是否可以改革?可以,但是你首先学明白、讲透,甚至能讲得比大学教授还好。

谋定而后动,不要草率去改,只要深刻理解和利用了,为什么不可以改呢?但是,现在是否还有很多人没有掌握工具?

启示:学习和创新的问题,不是不鼓励创新,而是要在学好的基础上进行,什么是衡量学好的标准,就是要达到比大学教授还要高的水平,在这水平上,再来谈谈改革和创新。

如果只是利用权力去管干部,不一定能管好,管不好,别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式,公开演讲,让大家来点赞。

“考军长”也可以全球直播,不仅讲自己的工作贡献,对周边也要做贡献,战略肥力需要多方面产生。公开辩论,对事不对人。

人生精华可能只有一点点,大家来PK的过程中,其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”,而不是要价值“观”,时间长了就能摸索出规律,使我们的价值评价合符真实。

华为公司能走到今天,与内部开放有很大关系。

启示:华为重要的成功经验,值得大家学习和模仿,也就是任总常说的,如何做一个熵增的系统,因为趋势是熵减,如何做到熵增,只能不断做功和建立开放系统,提升能力和新陈代谢。

为什么我们要公开职级、公开绩效?为了给你们多涨点钱,又担心涨错了。

如果有人说要隐私保护,那你降低职级,不就保护了吗?如果你职级低,还在努力工作,给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济,不需要雷锋,雷锋是指思想上,我们在考核体系不主张这个方式。

所以,大家一定要总结我们从西方引进的这些模块,可能它们还不够先进,可以改良,但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率,不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。

启示:管理学背后的人性和原理,只有经过长期的实践,才能掌握和显现。

好,今天先分享至此,本文为系列文章,下来继续解读…


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